So schaffen Sie ein tragfähiges Team

Teams wachsen schnell, verändern sich und entwickeln sich weiter, da die Zahl neuer Agenten zunimmt, die Preise steigen und Unsicherheit allgegenwärtig ist. Der Mai ist Teammonat hier bei Inman. Begleiten Sie uns, wenn wir noch heute tiefer in Teams eintauchen. Folgen Sie unserem wöchentlichen Teams Beat-E-Mail-Newsletter, um das ganze Jahr über auf dem Laufenden zu bleibenverschickt jeden Donnerstag, Jetzt registrieren.

Als Renee Funk zum ersten Mal einen gründen wollte Team Vor sechs Jahren war sein erster Schritt ein Fehler.

„Ich bin in eine Falle getappt, in die viele Teams tappen“, sagt Funk, a eXp Realty Agent in Florida, sagte er kürzlich zu Inman. „Ich arbeitete mit meinem Mann zusammen und wir sagten: ‚Lass uns einen Einkäufer finden.’“

Heute ist Funk der Leiter der Funk Collection, einem Team mit mehr als 20 Agenten. Diese erste „Falle“, in die er tappte, hat das Wachstum seines Teams letztendlich nicht beeinträchtigt. Aber die Einschätzung, dass es sich tatsächlich um eine Falle handelte, legt eine tiefere Wahrheit nahe: Es gibt bessere und schlechtere Wege, ein Geschäft aufzubauen. Oder anders gesagt, es gibt Rezepte zu bauen nachhaltige Teams.

Also, was sind das für Rezepte? Was sind die Zutaten für ein Team, das die Zeit überdauert?

Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, wandte sich Inman an Branchenexperten und Teamleiter. Niemand hat gesagt, dass es nur einen Weg gibt, ein Team aufzubauen, aber sie haben Erkenntnisse aus erster Hand darüber ausgetauscht, was funktioniert und was nicht. Das hatten sie zu sagen:

Was ist überhaupt Nachhaltigkeit?

Inman wollte nicht verstehen, wie man ein Team gründet oder seine Leistung steigert, sondern herausfinden, was es im Laufe der Zeit nachhaltig macht. Und Chris Pollinger bot eine ziemlich einfache Definition dessen, was das bedeutet.

„Läuft das Team wie ein Unternehmen?“ fragte Poller. „Geht es auch ohne dich? Ein gutes Unternehmen kann die Führung wechseln und es wird weiter funktionieren. Ein gutes Geschäft kann funktionieren, wenn der Teamleiter krank ist. Wenn Sie nicht auftauchen, sind Ihre Kunden trotzdem zufrieden. Das ist eine andere Dynamik als das, was Sie sehen, wenn Sie ein Soloagent sind.“

Pollinger hat mehrere Maklerhäuser gegründet und war in Führungspositionen bei Unternehmen wie RE/MAX und Realty One tätig.Er war auch als Berater tätig und fungiert heute als Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von RE Luxe Leaders. Und auf der Grundlage all dieser Erfahrungen sagte er, dass es eine einfache Möglichkeit gibt, festzustellen, ob all diese Nachhaltigkeitskriterien erfüllt sind.

„Können Sie dieses Geschäft übernehmen und an einen anderen Agenten oder Konkurrenten verkaufen?“ er sagte. „Oder können Sie weggehen und sich drei Monate frei nehmen und Ihr Handy nicht in die Hand nehmen und zurückkommen und feststellen, dass das Geschäft immer noch floriert?

Das bedeutet nicht, dass Teamleiter monatelang weggehen oder ihre Unternehmen verkaufen müssen. Vielmehr geht es darum, dass ein nachhaltiges Unternehmen in dem Sinne selbsttragend ist, dass es auch dann funktionieren kann, wenn sich die einzelnen Akteure austauschen oder tauschen.

Russ Cofano, ein langjähriger Branchenveteran, der heute dient als CEO des Immobilienmarketingunternehmens Collabra Technologybot eine ähnliche Definition an.

„Für mich wäre Nachhaltigkeit die Fähigkeit, die Teampräsenz und Produktion auf einer konsistenten Basis aufrechtzuerhalten, wenn sich die Marktdynamik ändert und Menschen kommen und gehen“, sagte er zu Inman.

Sind einige Teams also wirklich erfolglos?

Immobilien sind eine Branche, die berühmt ist Shake. Gerade in Zeiten rasant steigender Immobilienpreise kommt es häufig zu einem Zustrom neuer Makler, von denen viele innerhalb der ersten Monate oder Jahre wieder verschwinden.

Es gibt nicht viele Daten über die Teams, einschließlich der Frage, wie viele es schaffen, über einen bestimmten Zeitraum zu bleiben, sagte Cofano. Aber anekdotisch hat er gesehen, wie erfolgreiche Agenten versuchten, aufzusteigen und Teamleiter zu werden, nur um festzustellen, dass ihre Fähigkeiten nicht ganz richtig waren.

„Sie verstehen nicht, dass sie von einer Verkäuferrolle zu einer Managerrolle wechseln“, sagte Cofano. „Nur weil Sie ein großartiger Verkäufer sind, heißt das noch lange nicht, dass Sie auch ein großartiger Manager sind.“

In solchen Fällen verpuffen Teams manchmal im Anfangsstadium.

Pollinger äußerte sich ähnlich. Er bemerkte, dass viele Teams als Partnerschaften beginnen, aber viele dieser Unternehmungen letztendlich scheitern.

„Partnerschaften funktionieren selten, es sei denn, es handelt sich um lebenslange Partnerschaften“, bemerkte er. Und manchmal kann es auch der Untergang von Paaren fürs Leben sein.“

Wenn viele Agenten bereit sind, sich zusammenzuschließen, kennen sie die Branche gut genug, um einige dieser Fallstricke zu vermeiden, fügte Pollinger hinzu. Aber der Punkt ist, dass der Aufbau eines Teams kein garantierter Weg zu nachhaltigem Erfolg ist. Manche Geräte funktionieren einfach nicht.

Was sind also die Zutaten für ein nachhaltiges Team?

Jeder Experte, mit dem Inman sprach, hatte ein etwas anderes Erfolgsrezept, aber hier sind einige der wichtigsten Erkenntnisse.

Einstellung

Funks Fehler war, dass er zuerst einen Support-Mitarbeiter hätte einstellen sollen, anstatt einen anderen Agenten einzustellen, erklärte er. Und sie riet anderen aufstrebenden Teamleitern, dieselbe Falle zu vermeiden, in die sie getappt war.

„Schauen Sie sich zuerst die operative Unterstützung an und bewerten Sie, wo die operative Unterstützung in das Geschäftsökosystem integriert werden kann“, sagte Funk.

Haro Setian, der die Haro-Gruppe bei Keller Williams leitet, machte fast den gleichen Punkt.

„Ich denke, einer der Schlüssel ist, dass Sie kein wirkliches Team haben, wenn Sie keine starke administrative Hilfe haben“, sagte er zu Inman. „Einige Teams stellen schnell zusätzliche Verkaufshilfen ein. Aber eine Verwaltungsstruktur zu haben, die Dinge entfernt [agents’] Teller macht Sinn.

Verwaltungspersonal zu haben entlastet nicht nur die Agenten, sagte Setian. Es hilft Agenten auch, das Gefühl zu haben, dass sie mit ihren Provisionssplits auf ihre Kosten kommen. Und das wiederum hilft bei der Bindung und Rekrutierung, die entscheidend sind. Wenn Agenten ständig gehen, so die Logik, wird das Team Schwierigkeiten haben, langfristige Nachhaltigkeit zu erreichen.

Setian riet potenziellen Teamleitern außerdem, nicht die billigste Person einzustellen oder Abstriche zu machen. Stattdessen werden die Beiträge von hochqualifiziertem Personal zum Team mehr als bezahlt.

„Geh und heuere einen Rockstar an“, schlug Setian vor.

Wachstum und Ziele

Ziele sind wichtig, sagten auch Führungspersönlichkeiten, die mit Inman sprachen. Im Fall von Setian legt sein Unternehmen Ziele fest, die er in einem Jahr, in drei Jahren und in 10 Jahren erreichen möchte.

Ob Teams ihre Ergebnisse ständig steigern müssen, steht zur Debatte. Unter den Führungskräften, die mit Inman sprachen, herrschte allgemeiner Konsens darüber, dass Teams ein gewisses Maß an Wachstum anstreben sollten, obwohl „ein gewisses Umsatzwachstum keine Voraussetzung für Nachhaltigkeit ist“, sagte Cofano.

„Müssen alle Unternehmen ein Milliarden-Dollar-Unternehmen werden? füge ich nicht hinzu.

Stattdessen definierte Cofano nachhaltiges Wachstum als „versuchen, sicherzustellen, dass Sie Ihren Kanal für neue Geschäftsmöglichkeiten erhalten“.

Die Ziele gelten jedoch nicht nur für das Team im Allgemeinen. Einzelne Agenten werden ihre eigenen Ziele und Wachstumsziele haben, sagte Funk. Teamleiter, die diese Agenten in der Nähe halten möchten, müssen sich der Ziele ihrer Agenten bewusst sein und Wege für den Aufstieg bieten.

„Nachhaltigkeit bedeutet, jeden einzelnen Akteur zu verstehen“, erklärte Funk. „Er sagt zu diesem Agenten: ‚Wo bist du jetzt und wo willst du hin?'“

Funk beschrieb dies als einen „kritischen“ Teil nachhaltiger Führung und stellte fest, dass einige Agenten beispielsweise ihr Vertriebsgeschäft ausbauen möchten, während andere sich möglicherweise in andere Rollen entwickeln möchten. In jedem Fall muss der Anführer ihnen helfen, dorthin zu gelangen.

„Die Verstärkung eines Teammitglieds könnte bedeuten, dass sie eine Produktion von 3 Millionen US-Dollar abschließen, und der diesjährige Erfolg für sie könnte 5 Millionen US-Dollar betragen. Oder sie wollen bei 10 oder 15 Millionen Dollar sein.“

Der andere Teil von Wachstum und Zielsetzung ist, dass es Verantwortung erfordert.

„Rechenschaftspflicht ist sozusagen eine der höchsten Formen professioneller Fürsorge und Liebe, die wir einem Kollegen oder Teammitglied entgegenbringen können“, sagte Funk. „Rechenschaftspflicht ist diese erhöhte Form der Aufmerksamkeit, um zu sagen: ‚Ich kümmere mich um Ihren Erfolg.'“

die Einschränkungen verstehen

Nicht alle erfolgreichen Handelsvertreter seien dafür geschaffen, CEOs eines großen Unternehmens zu sein, argumentierte Cofano. Und das ist völlig in Ordnung, sie können immer noch Teams starten. Der Schlüssel ist, dass die Beamten verstehen, was ihre Stärken sind und wo sie Hilfe von jemand anderem benötigen, erklärte er.

„Identifizieren Sie, wer Sie sind, und finden Sie dann diesen guten Stellvertreter“, sagte Cofano.

Viele Unternehmensleiter sind besser darin, das Gesamtbild eines Teams zu erfassen, als im eigentlichen Tagesgeschäft. Und unter dem Strich ist es eine erfolgreiche Vereinbarung, dass der Gründer eines Teams eine CEO-Rolle spielt und dann jemanden findet, der COO sein kann, fuhr er fort. Unabhängig davon, für welche Anordnung sich eine Führungskraft entscheidet, muss sie jedoch herausfinden, wie sie Aufgaben delegiert, die am besten zu den Fähigkeiten eines anderen passen.

„Sind Sie ein vertriebsorientierter Visionär oder ein Managertyp?“ fragte Cofan. „Verstehe zuerst, wer du bist.“

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